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6º Fórum Sul Brasileiro Lean Manufacturing - Sucesso de público e de boas práticas

Um evento intenso e que trouxe inspiração para os participantes foi o 6º Fórum Sul Brasileiro Lean Manufacturing, que ocorreu, no dia 08 de novembro, das 8h às 18h, na sede do SINDIMETAL RS. A atividade, dirigida aos gerentes, supervisores, coordenadores e encarregados das associadas e filiadas, propiciou uma imersão no tema, que a cada ano vem ganhando mais espaço nas empresas.
 
A iniciativa do comitê Lean, em parceria com o SENAI, IEL e SEBRAE, apresentou palestras e cases de empresas participantes do Sistema de Produção Enxuta (SPE). O programa de capacitação do SINDIMETAL RS objetiva disseminar a cultura Lean nas empresas, potencializando a sua competitividade.

A abertura oficial teve início com o diretor Executivo da entidade, Valmir Pizzutti, que destacou a presença do vice-presidente do SINDIMETAL RS, Arno Tomasini, também vice-presidente da Stihl; e Norberto Cossio Dias, ex-vice-presidente do sindicato. “Ambos foram precursores na implantação do comitê Lean, nesta entidade”, destacou Pizzutti. “A ‘semente plantada’, há vários anos, já está dando frutos”.

Na sequência, ao saudar os participantes, em nome do SINDIMETAL RS, Arno Tomasini citou que as experiências individuais, compartilhadas em eventos como esse, podem ser muito proveitosas, pois contribuem para alavancar o conceito da empresa e disseminar uma jornada, que trabalha para reduzir perdas e produzir com mais excelência, independente do seu porte.
 
Durante a manhã, os trabalhos iniciaram com a Gedore, que abordou O Processo de MTM e Poka Yoke na célula de marcar e embalar chaves de fenda simples e cruzadas. A necessidade de rever esse processo surgiu em função da constatação da baixa produtividade, ergonomia inadequada e a confiabilidade no processo de contagem de peças manual. Após análise do problema, identificou-se que a causa raiz era a falta de metodologia apropriada. Traçaram metas e conseguiram reduzir o tempo de etiquetagem em 45%, proporcionando melhor balanceamento entre as operações. Criaram ações de padronização e treinamento, e os resultados têm sido muito satisfatórios.
 
Na sequência, a Inpel apresentou o Novo conceito para armazenamento, manuseio e controle de vida útil de ferramentas especiais. O problema consistia em como eliminar as perdas de produção das ferramentas especiais. Entre as constatações estava o armazenamento inadequado e a falta de procedimentos específicos. Com o objetivo de reduzir a zero o tempo de improdutividade e o retrabalho, a meta foi alcançada através da análise do problema e ações realizadas pela equipe da empresa, que eliminou as perdas, adotou o controle de vida útil e a organização de ferramentas, a partir de uma sala especial para peças já afiadas e prontas para o uso (preset).
 
A Copé abordou sobre a Melhoria no processo de furação profunda. A intenção era melhorar o processo, pois havia dificuldades para furação longa. O objetivo era reduzir o tempo de furação, em 30%, utilizando o recurso mais efetivo e específico, de forma segura. Após realizarem a adaptação da base e alterações na furadeira profunda, foi proporcionada maior rigidez e confiabilidade na máquina, com eliminação de vazamentos. A implantação de um novo layout na furadeira profunda também foi fundamental.

A equipe aproveitou os recursos que já dispunha resultando o rendimento, neste tipo de furação, em um aumento médio que variou entre 30 a 355%, conforme a peça usinada. Foram observadas melhorias no aumento de estabilidade do processo, nas condições ergonômicas e no aumento da confiabilidade da operação, com processo mais padronizado, evitando o retrabalho.
 
A Infasul apresentou o Mapeamento do fluxo de valor da família de facas. As questões abordadas eram a necessidade do aumento da capacidade e produtividade no processo de produção de facas, responsável por 50% do volume total do negócio da empresa. Além de aumentar a capacidade da fábrica, este projeto funcionaria como piloto para a inserção dos conceitos de manufatura enxuta. Após a elaboração do mapa futuro e a aplicação das ações de melhoria, objetivaram resultados significativos.

Foi realizado um estudo de um novo layout, com mais alternativas para a definição da melhor solução para a célula. Com medidas imediatas, foi definido o fluxo da célula, alterando a disposição das máquinas, unindo algumas operações. Assim, melhoraram os tempos de ciclo para atingir os resultados desejados. Houve um aumento de 68% na produtividade por pessoa; redução de 53% no estoque; 76% de redução de Lead Time; e 85% de redução de movimentação dentro da empresa. O trabalho teve início em abril e a meta é concluir este processo até o final do ano.
 
No final da manhã, houve a palestra sobre O desenvolvimento industrial do Japão de hoje: o que ainda podemos (devemos) aprender, a cargo do consultor Ph.D. Paulo Ghinato, da Lean Way. O palestrante relatou a sua experiência pessoal naquele País ressaltando que o Lean é uma filosofia de negócio, que visa otimizar a organização, para atender da melhor maneira as necessidades do cliente. As principais preocupações no Japão, destacadas por ele são: o atendimento ao cliente e o gestor de processo, com muita ênfase em gestão de fluxo, velocidade e ritmo, com foco na redução do Lead Time (Tempo de atravessamento).

Desde cedo, as crianças já estão interagindo com as inovações. Ensinam detalhadamente e cuidadosamente, fazendo e explicando, monitorando e estando ao alcance. A produtividade na China vem aumentando, mas ainda está muito distante do desempenho do Japão, que enfrenta escassez crônica de mão de obra. Informou também que estará realizando uma missão técnica ao Japão, em abril de 2018, durante 11 dias, com visitação a empresas.
 
TURNO DA TARDE – Seguindo as atividades, o turno da tarde teve início com a palestra Aplicação da metodologia Lean na Gedore e porque pode funcionar para qualquer empresa, ministrada por Volker Lübke, diretor da Gedore e vice-presidente do SINDIMETAL RS. Segundo Volker, a Gedore está participando do SPE e utilizando muito o comitê Lean.

“Quando começamos, definimos objetivos claros, entre eles a redução de tempo para entrega de mais pedidos (Lead Time)”, salientou Volker. Foram indicados, no projeto, duas fases e um período de quatro anos. Na fase um, o foco foi no processo de fabricação e na fase dois, no pedido de entrega. “O projeto deve mirar o processo total da empresa, iniciando e terminando com o cliente”, afirma o diretor.

Os principais processos da Gedore são: desenvolvimento de produto, processo do pedido do cliente ao faturamento e fabricação/compra de produtos. O desafio da empresa tem sido sincronizar todos os processos, continuamente. Para que tudo isso aconteça, o comprometimento da diretoria é fundamental, assegura Volker. “É importante que todos os departamentos e níveis hierárquicos da empresa estejam participando”.  Também foi implantada uma comunicação mais visual, no chão de fábrica. Quando os problemas surgem, discutem a solução com todos, próximo ao local da ação e sempre reavaliando,  quebrando muitos paradigmas.
 
Segundo Volker, o Lean pode ser aplicado em todos os tipos e portes de empresa, inclusive nas de serviços. Às vezes é mais fácil enxergar o fluxo de valor na pequena empresa. Iniciar na jornada Lean, comenta o diretor, exige dedicação e tempo, mas vale a pena. Comece estudando, criando um plano e aplicando o 5 S. Após, é hora de definir metas claras, envolver todos e criar projetos piloto, deixando o pessoal aprender com os erros. “É necessário criar uma cultura para a melhoria contínua, tendo a consciência de que vai demorar, por isso tem que ser perseverante”, pois com certeza os resultados aparecerão, destacou Volker.
 
A programação seguiu com o case da Dresch, com o tema Organização da cadeia de montagem. A empresa trabalhou nos desperdícios do setor de costura que, apesar do bom resultado, apresentava muitas perdas em seu fluxo de produção. O objetivo era aumentar a produtividade implantando o fluxo contínuo, realinhando os postos de trabalho e eliminando atividades que não agregavam valor.  As ações implementadas, após analisadas as perdas, resultaram num trabalho mais padronizado, com a produção em fluxo contínuo e colaboradores treinados. O custo foi irrisório e os benefícios visíveis, com um aumento médio de 32% na produtividade.
 
Os representantes da Leitz falaram sobre o Gargalo no setor de polimento. Após analisarem o fluxo, perceberam que haveria necessidade de mudanças no layout. Havia muita perda no processo de produtividade, pela falta de organização. Objetivamente a meta era aumentar a quantidade produzida passando das atuais 220 peças/dia para 300 peças/dia. Com a aplicação da padronização do processo, mantendo a organização do setor, houve um ganho superior a 20%, além da redução significativa nas paradas de máquinas.
 
Na sequência, a Gedore trouxe o tema Logística na linha de alicates de corte entre a célula de usinagem 1 e a célula de fosfato. Através da análise inicial, constatou-se que nessa linha de produção existiam muitas atividades que não agregavam valor à operação e uma alta taxa de paradas por movimentação. Foram identificadas as pessoas e as rotas de abastecimento, através da padronização e da gestão visual, com ganhos de redução em: 33,6% do Lead Time, 30% do estoque em processo e 100% nas paradas nessa linha. 

A Copé apresentou a Padronização do processo de aquecimento e soldagem de fusos de extrusoras. Um dos problemas relatados foi a inconstância na dureza final do produto. Para que chegassem às  melhorias desejadas, foi necessário conhecer as variáveis do processo; ter controle sobre métodos; constância na dureza do revestimento, padronizar e estabilizar o processo, reduzindo a probabilidade de falhas. Os resultados obtidos foram a  diminuição do tempo de aquecimento e soldagem, estimado em 20%; redução de horas; diminuição dos gastos com insumos em 23% e de gastos com matéria prima em 6%, refletindo no resultado final num ganho econômico para a empresa.
 
Encerrando as atividades do dia, o palestrante Douglas Veit, da Unisinos ministrou a palestra O Lean  como estratégia: mudando a cultura da organização pelo agente de transformação. Segundo o palestrante, é preciso ter critérios competitivos para estar à frente dos concorrentes.

Os critérios citados por Douglas são os seguintes: custo; desempenho de entrega; velocidade; flexibilidade; qualidade; confiabilidade e sustentabilidade. É preciso sempre definir que estratégias usar e quem fará a mudança, pois quando delegamos para várias pessoas, corremos o risco de ninguém fazer. “Quem desejar permanecer mais tempo no mercado deverá estar bem preparado e mais competitivo”, salienta Douglas.

Ao final do evento, Juliano Ilha, gerente Industrial da Artestampo e coordenador do Comitê Lean; e André Lopes, consultor Lean do SENAI e membro do comitê, informaram que neste ano o Sistema de Produção Enxuta (SPE) contou com a participação de 425 alunos, totalizando 144 horas de conceitos e dinâmicas Lean, incluindo 52 cases apresentados durante as atividades, além dos oito que foram compartilhados neste evento.

Segundo Juliano Ilha, o comitê  é formado por profissionais qualificados e atuantes na área, que trabalham com o propósito de coordenar e direcionar ações de qualificação e sensibilização da cultura Lean, contribuindo para ampliar a competitividade das empresas. Em 2018, a meta é ampliar o número de empresas participantes no SPE e executar o Agente de Transformação Lean, programa avançado de capacitação em Lean. No dia 09 de novembro, ocorreram as visitas técnicas na Inpel, em Sapucaia do Sul, e na Leitz, em São Sebastião do Caí, onde os visitantes puderam ver evidências e ações da jornada Lean dessas empresas.

Neusa Medeiros
Jornalista - Reg. Profissional nº 5.062
Assessora de Imprensa do SINDIMETAL RS
Edição 3 - Comunicação Empresarial Ltda.

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